SNW-анализ среды организации

Анализ трудовых ресурсов как элемента внутренней среды

Среднесписочная численность сотрудников ООО «Телеком» в 2018 году составила 303 человека. В таблице 5 представлен состав и динамика персонала компании.

Таблица 1 – Состав и динамика персонала ООО «Телеком»

Таким образом, в ООО «Телеком» в 2017 году относительно 2016 года прирост персонала составил 3 человека, а в 2018 году относительно 2017 годе еще 13 человек, что связано с расширением рынка присутствия предприятия. Общая динамика персонала представлена на рисунке 1.

Динамика персонала ООО «Телеком» за 2016-2018 гг., чел.

Основным показателем, характеризующим конкурентоспособность персонала предприятия, является уровень его образования и профессионализма. Состав и структура персонала ООО «Телеком», по уровню образования представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Состав и структура персонала ООО «Телеком», по уровню образования

Как можно заметить, в компании ООО «Телеком» основная доля персонала имеет высшее образование, в компании с высшим образованием работают более 60% сотрудников. На рисунке 2 представлена динамика персонала ООО «Телеком» по уровню образования в 2016 — 2018 гг.

Динамика персонала ООО «Телеком» по уровню образования в 2016 — 2018 гг., чел.

В целом, необходимо отметить высокий уровень обеспеченности компании работников с высшим образованием. При этом, в 2018 году на предприятии наблюдается прирост работников с средним – специальным образованием.

Анализ организационной структуры как элемента внутренней среды

Управление любой организацией, в том числе сферы телекоммуникационных услуг является основой эффективного ее функционирования. от способов и методов управления и принятия управленческих решений зависит стабильность функционирования и развития компании.

Организационная структура ООО «Телеком» представлена на рисунке 3.

Организационная структура предприятия ООО «Телеком»

Верхний уровень занимает директор филиала, назначаемый генеральным директором компании. Ключевые функции управления сосредоточены у директора, который также организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством. На втором уровне управления располагаются заместители директора по разным направлениям, которые отчитываются перед ним о текущей ситуации в компании:

– заместитель директора, директор по b2c – занимается направлениями деятельности, относящимися к вопросам продажи и сервиса в секторе b2c (работа с частными клиентами);

– заместитель директора, директор по b2b – занимается направлениями деятельности, относящимися к вопросам продажи и сервиса в секторе b2b (работа с организациями и корпоративными клиентами);

– директор по общим вопросам и безопасности – занимается юридическими вопросами, а также вопросами безопасности материальных и финансовых ценностей филиала;

– директор по техническому сервису – курирует эксплуатацию линий связи, вопросы охраны труда и техники безопасности;

– руководитель отдела управления персоналом – занимается вопросами найма персонала, обучением и проведением тренингов, курирует отдел управления персоналом;

– руководитель финансово-экономического отдела – занимается финансовым планированием и экономическим развитием.

Важным фактором, обеспечивающим удобство работы с компанией «Е-Лайт-Телеком», является профессиональная сервисная служба, в которую входят 25 сотрудников. Аварийная бригада в составе службы готова в любое время суток решить проблемы со связью, возникшие у клиентов. Компания постоянно расширяет штат диспетчеров, чтобы клиенты не испытывали трудностей с дозвоном и могли оперативно сообщить о неисправностях в работе сети. Также специалисты сервисной службы оказывают услуги пользователям по установке и предоставлению обновлений лицензионных антивирусных программных пакетов на договорной основе.

Анализ информационных ресурсов как элемента внутренней среды

В компании ООО «Телеком» применяются информационная система «1С: Предприятие 8», предназначенная для автоматизации деятельности организации. Данная информационная система обеспечивает поддержку оперативного управления компанией, автоматизацию организационной и хозяйственной деятельности, ведение бухгалтерского учета, расчет зарплаты и управление персоналом.

Анализ продукции и услуг как элемента внутренней среды

Компания ООО «Телеком» оказывает услуги телекоммуникационной связи физическим и юридическим лицам Кемеровской области. Характеристика продуктов и услуг компании предполагает изучение непосредственно ее основных тарифов (таблица 3).

Таблица 3 – Характеристика «Специальных» тарифов (предложений) ООО «Телеком»

Тарифные планы линейки «Все вместе» доступны только при новом подключении абоненту услуги Интернет. Предоставляются скидки при подключении дополнительных услуг (Кабельное ТВ, Большое ТВ) и оборудования (приставка для Большого ТВ, маршрутизатор гигабитный), и при непрерывном пользовании услугами в течение календарного месяца, в котором было осуществлено подключение, плюс следующие за ним 24 календарных месяцев (далее по тексту — минимальный срок пользования). Оборудование при этом предоставляется бесплатно. Наличие услуг Кабельное ТВ и Большое ТВ – обязательное условие. После завершения минимального срока пользования абонент будет переведен на тариф из линейки «На высоте» с соответствующей скоростью. Ежемесячная абонентская плата данного пакетного предложения зависит от того, какие услуги и оборудование абонент подключает (к базовой абонентской плате тарифа прибавляется дополнительная сумма за каждую услугу и оборудование).

При подключении услуги «Добровольная блокировка» период минимального срока пользования будет продлен на срок, который зависит от количества заблокированных дней: от 1 по 30 дней – 1 календарный месяц, от 31 по 60 дней – 2 календарных месяца, от 61 по 90 дней – 3 календарных месяца. Данной услугой в период действия акции можно воспользоваться только 4 раза. В течение минимального срока пользования тарифом абонент обязан вернуть Оператору стоимость оборудования, и будет выставлен счет 250 руб. по количеству месяцев от начала действия этого тарифа и до месяца нарушения условий, и будет переведен на тариф из линейки «На высоте» с соответствующей скоростью, при условии, если:

− нет хотя бы одной из услуг Большое ТВ, Кабельное ТВ;

− не пользуются услугой Интернет более 30 дней;

− расторжение договора на оказание услуг связи с Оператором;

− изменение тарифа.

Услуга «Большое ТВ» доступна не на всех тарифных планах Интернет. Доступность услуги необходимо уточнять у сотрудников. Ежемесячная плата за предоставление услуги 160 руб./мес. (стоимость указана из расчета за одну приставку). Но при тарифах Интернета из линейки «Все вместе» предоставляется скидка, и ежемесячная плата со скидкой составляет 100 руб./мес.

Что такое snw анализ

Данный вид анализа представляет собой один из видов анализа внутренней среды предприятия, направленный на выявление ее сильных и слабых сторон. Аббревиатура snw означает Сильные (Strength) и Слабые (Weakness) характеристики предприятия или выпускаемой данным предприятием продукции.

Такой анализ может проводится как в целом по предприятию, так и по отдельным его элементам и сегментам. snw анализ во многом аналогичен swot анализу и позволяет в ходе выявления сильных и слабых сторон предприятия выявить его конкурентные преимущества и недостатки.

Анализ snw проводится путем составления матрицы, где по вертикали располагаются критерии — сильные стороны, слабые стороны и комментарии, а по горизонтали перечисляются факторы подлежащие оценке. Давайте подробнее рассмотрим этот процесс в следующем параграфе.

5 главных составляющих snw анализа

Как было отмечено выше, snw анализ может включать широкий диапазон факторов, что делает его одним из самых достоверных методов исследования. Также этот диапазон может зависеть от специфики предприятия, какие-то факторы не обязательно будет включать в матрицу. Но существует 5 базовых разделов бизнес-плана и исследования внутренней среды, без которых невозможно провести полноценный анализ любого предприятия. Такими разделами (факторами) являются:

  • Маркетинговый раздел;
  • Финансовая часть;
  • Операционное управление;
  • Управление персоналом;
  • Корпоративная культура.

Далее подробнее рассмотрим, на какие составляющие этих разделов нужно будет обратить внимание при проведении snw анализа.

При разработке маркетингового раздела особое внимание нужно будет уделить таким факторам, как:

  • емкость и доля рынка;
  • конкурентные преимущества предприятия;
  • ассортиментная политика предприятия;
  • контроль качества товаров и услуг;
  • внешняя среда (конъюнктура рынка);
  • организация продажа;
  • реклама, позиционирование и продвижение товара.

В финансовом разделе нужно будет оценить эффективность стратегического планирования, а также выявить потенциальные слабые внутренние места в организации и ее положение относительно конкурентов. Именно финансовое планирование, а также исследование результатов этого планирования станут прямыми свидетельствами результатов коммерческой деятельности предприятия.

Достижение той или иной цели должно начинаться с правильной постановки задач на операционном уровне. Здесь можно выявить сильные и слабые сторона таких составляющих операционной деятельности, как анализ затрат времени на те или иные операции, возникновение ошибок и непредвиденных проблем, возможности автоматизации операционных процессов.

Говоря об анализе работы с персоналом как части snw отметим, что обратить внимание нужно будет на такие аспекты, как уровень профессиональной подготовки работников, их мотивация к выполнению той или иной деятельности, степень развитости тех или иных компетенций, функциональный вклад каждой категории работников в конечный результат производственной и коммерческой деятельности предприятия. После анализа эффективности управления человеческими ресурсами следует обратить внимание на такой фактор как корпоративная культура. Анализ организационной культуры на первый взгляд может показаться несущественным фактором. При этом зачастую именно от организационной культуры и социально-психологического климата в компании зависит успех производственной деятельности. При развитой корпоративной культуре, лояльности и мотивированности сотрудников можно добиться больших (конкурентоспособных) результатов даже без использования дополнительных финансовых или иных ресурсов.

Таким образом, анализ вышеописанных 5ти базовых факторов для snw анализа уже позволит сделать важные выводы. Создаст основу для перевода слабых сторон в нейтральные, а также выявить “точки роста” (сильные стороны), на которых нужно будет сконцентрировать внимание, чтобы улучшить показатели деятельности предприятия.

SNW-подход

Как уже было сказано, SNW-подход – это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции – в состоянии S. Нейтральная позиция – это среднее состояние организации на определенный период времени.

Значение snw подхода к анализу внутренней среды

Такой инструмент как snw анализ будет особенно хорош для исследования внутренней среды крупного предприятия. Возможно, для собственников малого бизнеса лучше будет использовать swot анализ. Но в любом случае, snw также не будет лишним. К тому же, snw анализ является более углубленным, позволяет охватить максимально возможное количество факторов, что делает достоверность такого исследования особенно высокой.

В идеальной ситуации необходимо сравнивать анализируемую организацию с конкурентами, только тогда возможно сделать snw анализ эффективным инструментом. Если же такой возможности нет, то и затевать его не стоит. Например, как понять, что Ваша IT система лучшая среди компаний выпускающих ПЭТ упаковку? Только сравнивая с конкурентами.

SNW анализ часто бывает нужен для разработки стратегии позиционирования товара на рынке, так как позволяет более глубоко оценить ситуацию и провести необходимые мероприятия.

Методика

SNW-анализ предприятия исследует следующие аспекты внутренней среды организации:

  • Основная бизнес-стратегия организации.
  • Конкурентоспособность товара, продукции или услуги на соответствующем рынке.
  • Наличие определенных средств.
  • Эффективность торговой марки, нововведений и работы сотрудников.
  • Маркетинг и уровень производства.

Назначение SNW – анализа во внутренних исследованиях компании

SNW – анализ применяется достаточно эффективно для крупных предприятий. В ситуации малого предприятия выгодней использование SWOT- методики. Однако и SNW – исследование будет не лишним, так как он является более углубленным вариантом, затрагивает большее количество внутренних аспектов и факторов фирмы, повышая точность и результативность анализа.

Важно! Идеальный вариант применения SNW – анализа: анализируемая компания сравнивается с конкурентами в отрасли.

Применение является обоснованным при разработке стратегии позиционирования товара на рынке, так как позволяет провести глубокую оценку факторов и разработать требуемые мероприятия.

Результат SNW-анализа

В результате проведения SNW – анализа формируется конкретный профиль компании. При формировании положительной картинки на фоне конкурентов, можно сделать вывод о достижении стратегического лидерства компанией на рынке.

Допустима ситуация, когда фирма уступает своим соперникам по паре-тройке позиций, но в большинстве случаев она должна опережать их и лидировать в отрасли.

SNW – анализ является очень эффективным методом при оценке предполагаемых возможностей системы управления компанией при разработке ее стратегии.

SNW – анализ может быть проведен не только применительно к организации, но и региону, отрасли даже. Если он проводится по отраслевым данным региональной экономической системы, то оцениваются ее ресурсы, экономический потенциал, объем экспорта/импорта, инфраструктура производства, сельское хозяйство, система регионального управления и т.д.

Аналогично предприятию диагностируются слабые и сильные стороны, формируются нейтральные позиции и разрабатываются мероприятия по оптимизации показателей по факторам.

SNW анализ предприятия — пример

Для начала проведем анализ компании в целом при помощи SNW-анализа, т.е. анализа сильных, слабых и нейтральных сторон рассматриваемой компании. Анализ представлен в таблице 1.

Таблица 1 – SNW-анализ ООО «Телеком»

По проведенному SNW-анализу можно сделать вывод, что в целом ООО «Телеком» использует свои сильные стороны для реализации стратегии, но также были отмечены и слабые стороны, на которые необходимо уделить особое внимание. Одной из слабых сторон является низкий уровень прироста абонентов, а также низкий уровень проникновения на рынки муниципальных образований Кемеровской области. Дело в том, что компании выгодно устанавливать оборудование и предоставлять услуги в многоквартирных домах, что обусловлено относительно низкими затратами на установку дорогостоящего оборудования, по сравнению с частными домами. Поэтому компания не расширяет свою сферу деятельности на частный сектор, а именно на отдаленные поселки и деревни.

Преимущества применения SNW-анализа

Главные положительные стоны применения SNW – анализа:

Среди основных преимуществ применения методики SNW – анализа можно назвать:

  • сильные стороны, которые были выявлены при проведении SWOT- методики, имеют место быть и при SNW – анализ5;
  • создается среднерыноче значение по каждому фактору, при сравнении с которым разрабатываются конкретные рекомендации по улучшению компании;
  • дополнение метода SWOT- анализа в плане сильные и слабых сторон.

Что такое eTOM?

Телекоммуникационная индустрия переживает довольно бурный период. Компании стремятся сохранить рентабельность в условиях возросшей конкуренции, более жестких требований заказчиков и роста цен. Решение указанных проблем невозможно без четкого определения и описания структуры бизнес-процессов. Кроме того, необходимо добиться согласованности в представлении процессов среди поставщиков оборудования, разработчиков прикладных программ и системных интеграторов, что позволит создавать системы управления с помощью объединения сторонних и собственных разработок.

Разработка методологии Enhanced Telecom Operations Map® (eTOM) – это инициатива организации TM Forum с целью создания модели бизнес-процессов для операторов услуг и других представителей индустрии информационно-коммуникационных технологий. Она направлена на создание условий для успешной конкуренции благодаря использованию процессного подхода к управлению предприятием и интеграции всех важнейших информационных систем предприятия, связанных с предоставлением услуг и их поддержкой.

Методология eTOM ориентирована на бизнес-процессы операторов услуг, описание связей и интерфейсов между этими процессами, на организацию совместного использования информации о заказчиках, предоставляемых услугах, имеющихся ресурсах, поставщиках/партнерах и другой информации в рамках многочисленных процессов. Архитектура бизнес-процессов eTOM, разрабатываемая TM Forum, представляет собой референтную схему (референтная – оптимизированная схема действий, применимая в разных ситуациях) для классификации и описания всех бизнес-процессов оператора услуг с различным уровнем детализации. В подобных компаниях методология eTOM используется в качестве шаблона для организации управления процессами и обеспечивает отправную точку для реорганизации внутренних процессов, а также для организации взаимодействия с партнерами и заключения общих рабочих соглашений с другими операторами услуг. Для поставщиков оборудования и разработчиков ПО модель eTOM очерчивает потенциальные границы аппаратных и программных компонентов, соответствующие требованиям заказчиков, и выделяет необходимые функции, входные и выходные данные, которые должны поддерживаться продуктами.

Особенность модели eTOM как основы для разработки структуры бизнес-процессов компании состоит в том, что она является частью программы NGOSS (New Generation Operations Systems and Software) организации TM Forum и связана с другими проектами, осуществляемыми в рамках NGOSS.

Модель eTOM определяет архитектуру бизнес-процессов операторов телекоммуникационных услуг, но может быть применена и в других областях. Она помогает решить задачу разработки бизнес-ориентированного представления предприятия. Это представление может использоваться разработчиками, менеджерами, специалистами по стратегиям и т.д., создающими презентации предприятия с применением бизнес-терминологии без прямой связи с особенностями методов организации и автоматизации этих бизнес процессов внутри данного предприятия. Поэтому в модели eTOM особое значение придается структуре процессов, их компонентам и согласованности, а также связанным с этими аспектами бизнес-ролям и обязанностям. Определяя эти аспекты, модель eTOM обеспечивает базис для формирования требований к системным решениям, технической архитектуре, выбору технологии и путей реализации, но не определяет конкретные способы выполнения этих требований.

Таким образом, можно сказать, что модель eTOM имеет две стороны: одна обращена на бизнес, заказчиков, продукты и т.д., а другая – на решения, системы и реализации систем, поддерживающие бизнес.

Необходимо отметить, что благодаря работе TM Forum модель eTOM представляет согласованный в рамках индустрии подход к структуризации бизнес-процессов, разработанный на основе опыта организаций – участников сообщества. Предполагается, что модель eTOM будет расширяться в зависимости от потребностей конкретной компании. Преимуществом позиционирования eTOM в качестве модели, а не непосредственно реализуемой спецификации, является отсутствие ограничений на различия между пользователями eTOM. Кроме того, как уже упоминалось, модель eTOM не привязана к конкретным способам реализации и благодаря этому может применяться во многих средах функционирования с различными уровнями автоматизации, технологии и т.д.

Итак, eTOM – это модель, а не готовая спецификация реализации. Она будет адаптироваться и расширяться пользователями в соответствии с их собственными бизнес-потребностями. Эта модель обеспечивает очень важную общую точку отсчета, которая признана в индустрии и является стандартом де-факто, а теперь благодаря признанию в ITU-T модель eTOM является официальным стандартом по описанию бизнес-процессов, который используется внутри компаний и при организации их взаимодействия.

Для чего нужна модель eTOM?

Телекоммуникационный бизнес переживает непростое время. Несмотря на то, что эта отрасль является одной из наиболее устойчивых к кризису, для многих игроков переход от агрессивного роста к внутренней оптимизации стал необходимостью. Для осуществления таких изменений от большинства телекоммуникационных компаний требуется использование новых управленческих и информационных технологий, среди которых одной из самых эффективных и востребованных является управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), элементы которого описаны в модели eTOM.
Для отрасли характерны повышенная наукоемкость и необходимость в высококвалифицированных специалистах в области ИКТ, являющиеся основными аргументами в пользу достижения наибольшего эффекта от процессного управления. Кроме того, бурное развитие отрасли в последние годы потребовало быстрой модернизации ИКТ-инфраструктуры — в ответ на возрастающие потребности клиентов в скорости и объемах получаемой информации. Помимо технологических аспектов пришлось постоянно совершенствовать внутренние бизнес-процессы, зависящие как от применяемого оборудования, так и от изменений ситуации на рынке. Кризис, конкуренция, высокая изменчивость, короткий жизненный цикл услуг — все это неизбежно отражается на системе управления телекоммуникационной компанией и ведет к ориентации на бизнес-процессы для оптимизации деятельности.
Определенное позитивное влияние на телекоммуникационную отрасль, безусловно, оказывает деятельность международной некоммерческой организации TeleManagement Forum (TMF), которая занимается вопросами развития и оптимизации бизнеса операторов связи, стандартизации управления и использования информационных технологий. Одним из главных компонентов разработанного TMF стандарта NGOSS является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних процессов. Однако у российских операторов связи сложилось ошибочное представление о данной модели, которое объясняется неправильным переводом ее названия: многие расшифровывают eTOM как «модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании». Большинство бизнес-аналитиков и консультантов, работающих в телекоме, не видят разницы между моделью бизнес-процессов и референсной моделью операций eTOM, что в корне неправильно и не позволяет пользоваться всеми преимуществами процессного подхода. Выполняя проекты описания и модернизации бизнес-процессов у наших клиентов из телекоммуникационной отрасли, мы столкнулись с невозможностью использования eTOM в качестве модели бизнес-процессов.
Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнес-процессов предприятия, а значит, провести их усовершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнес-подразделений операторских компаний. Уже не раз говорилось, что для правильного выделения и описания бизнес-процесса необходимо сформировать цепочку логически связанных операций по следующему принципу: сквозной бизнес-процесс должен связывать внешние по отношению к компании объекты, например «рынок—рынок» или «клиент—клиент». Это — основное отличие модели бизнес-процессов от модели eTOM, в которой представлены операции, сгруппированные по функциональному принципу. Ключевой момент при определении бизнес-процесса — цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнес-процессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнес-процессов, а eTOM служит лишь «поставщиком» отдельных кирпичиков (операций) для нее. На практике для телекоммуникационной компании отдельно выделяются процессы развития, которые выстраиваются по принципу «рынок—рынок» (от анализа потребности до создания услуг, сервисов и инфраструктуры).
Основные бизнес-процессы оператора связи выстраиваются по схеме «клиент—клиент» (от запроса на подключение до отключения абонента). Такой подход позволяет получить системное, целостное описание бизнес-процессов, увидеть сквозной бизнес-процесс и приступить к совершенствованию этих процессов. Для стандартизации бизнес-процессов операторов связи в свое время мы разработали референсную модель процессов телекоммуникационной компании, составленную на основе опыта выполненных проектов. Полученная модель была соотнесена с моделью операций eTOM, чтобы проверить ее полноту. Фактически, все операции eTOM были размещены в модели бизнес-процессов, а затем связаны в цепочки. Построение модели «сквозных» бизнес-процессов на основе опыта воплощения реальных проектов и операций, содержащихся в модели eTOM, — вот основа предлагаемой нами методологии. Она уже опробована в нескольких проектах и позволила сократить трудозатраты на описание бизнес-процессов.
Как показала практика, наша модель более удобна для применения, чем eTOM, поскольку содержит терминологию, привычную для российских специалистов в области телекоммуникаций. При решении задач, связанных с управлением бизнес-процессами телекоммуникационной компании, модельимеет скорее вспомогательный характер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ. С точки зрения совершенствования процессного управления модель может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнес-процессов. Описав определенный процесс, следует проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описаны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других элементов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТ-архитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособность на практике. Однако нужно учитывать, что модели NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям.
Итак, сформулируем некоторые выводы о применимости eTOM для процессного управления:
  • модель является не моделью бизнес-процессов, а моделью операций;
  • в телекоммуникационной компании необходимо строить модель процессов верхнего уровня, а не использовать вместо нее модель eTOM;
  • не применима для проектирования организационной структуры;
  • не включает в себя лучшие практики управления, а содержит лишь набор операций, которые могут служить «кирпичиками» для построения правильных бизнес-процессов.

Как появилась модель eTOM?

Разработка модели бизнес-процессов в рамках организации TeleManagement Forum (ранее Network Management Forum) началась в начале 1990-х годов с работы группы по реорганизации и автоматизации управления услугами (Service Management Automation and Reengineering Team (SMART)), которая занималась анализом соответствующего опыта операторов услуг связи по всему миру. На основе собранной информации была разработана модель бизнес-процессов операторов связи (Business Process Model). В середине
90-х годов модель была трансформирована в карту телекоммуникационных операций (Telecom Operations Map [TOM]) и опубликована к концу десятилетия.

Разработка TOM получила поддержку по всей индустрии, но область применения модели не охватывала всех бизнес-процессов оператора услуг. Модель фокусировалась только на основных операционных процессах, отражающих традиционные телекоммуникационные операции из области «Выполнение, Обеспечение и Биллинг» (Fulfillment, Assurance and Billing (FAB)). Трудности взаимодействия на нерегулируемом, конкурентном телекоммуникационном рынке все в большей мере требовали полного представления процессов предприятия, а новые бизнес-потребности, вызванные, в основном, использованием Интернета и электронной коммерции, привели к необходимости расширить модель TOM с учетом этой более широкой перспективы.

Таким образом, работа над eTOM – усовершенствованной моделью TOM – была инициирована в качестве рабочей программы, осуществляемой организацией TM Forum, в начале нового тысячелетия. Первые версии модели eTOM были представлены участникам организации TM Forum в 2001 году, а в середине 2002 г. вышла утвержденная TM Forum версия eTOM – GB921 v3.0, получившая одобрение и широкое распространение. В результате дальнейшей работы, добавления возможности обратной связи с индустрией и расширения уровня детализации описываемых процессов были выпущены новые промежуточные версии, а затем, в начале 2004 года, и новая версия, утвержденная организацией TM Forum. Эта версия – GB921 v4.0 – в рамках соглашения о взаимодействии была представлена на рассмотрение в организацию ITU-T, действующую под эгидой ООН и являющуюся основным органом по установлению международных рекомендаций в сфере телекоммуникаций. Данная версия eTOM была принята организацией ITU-T и опубликована в качестве официальных рекомендаций M.3050 в точном соответствии с текстом версии GB921 v4.0, разработанной организацией TM Forum.

Самое благоприятное воздействие на работу над моделью eTOM оказало широкое участие специалистов телекоммуникационной индустрии, а также представителей научного сообщества, правительственных учреждений и т.д. По мере своего развития коллектив, работавший над моделью еТОМ, показал, что способен выдержать испытание временем. На данный момент он считается главной движущей силой в представлении и обсуждении бизнес-процессов в сфере деятельности операторов услуг и в смежных областях. Работа продолжается, но сейчас, когда eTOM обеспечила четкое и согласованное представление самой модели бизнес-процессов, акцент делается на способах применения eTOM и на рекомендациях для будущих и существующих пользователей относительно того, как получить максимальную пользу от применения eTOM на их собственных предприятиях.

Декомпозиция процессов

Декомпозиция процессов представляет собой структурный подход к анализу деятельности предприятия через рассмотрение бизнес-процессов и их внутренней структуры. Суть этого метода иллюстрируется Рис. 1. Здесь показан некоторый типичный элемент процесса, Процесс X, который обеспечивает какую-то специфическую область функциональных возможностей на предприятии, например, обработку заказов клиентов. При выполнении анализа охватываемые функции, характеристики и т.д., связанные с этим процессом, подразделяются на три элемента процесса более низкого уровня.

Рис. 1. Декомпозиция процесса

Обычно подобная декомпозиция частично вытекает из анализа деталей рассматриваемого процесса, а частично является результатом планировочных решений, когда выбор разветвления, наиболее подходящего для рассматриваемой ситуации, осуществляется на основе оценочного суждения.

Каждый из декомпозированных процессов (X1, X2 и X3) может быть подвергнут дальнейшей декомпозиции – X2 показан как декомпозированный на X21 и X22 – и эта процедура может быть продолжена – X21 показан как декомпозированный на X211 и X212.

Следует отметить, что не все ветви «дерева» декомпозиции обязательно должны вести к «листьям» (конечным элементам процесса) на том же уровне декомпозиции. Это зависит от области применения и содержания рассматриваемых процессов.

Метод декомпозиции процессов имеет следующие общие характеристики:

  • выделяет отдельные компоненты процесса;
  • обеспечивает представление о структуре и основном содержании областей (или групп) процессов;
  • по мере продолжения декомпозиции к более низким уровням позволяет обнаружить более мелкие детали;
  • его можно продолжать до тех пор, пока не будет получено необходимое количество подуровней;
  • его цель – обеспечить полный анализ декомпозируемого процесса – т.е. совокупность компонентов должна обеспечивать реализацию процесса в целом;
  • позволяет получить статичное представление процесса;
  • не требует описания взаимосвязей между элементами процесса.

Элементы процесса, полученные с помощью декомпозиции, могут применяться в последовательности операций различными способами. Используя общий набор элементов процессов, определенный в модели eTOM, можно выстроить несколько последовательностей операций (которые будут отражать, например, специфичные для предприятия приложения).

Декомпозиция процессов для архитектуры бизнес-процессов eTOM (Рис. 2) начинается на уровне «Предприятие» и описывает бизнес-процессы в виде некоторого набора групп. Для формирования структуры бизнес-процессов модель eTOM использует иерархию, в соответствии с которой выполняется последовательная декомпозиция всех процессов предприятия. Определяются описания процессов, входные и выходные данные, а также другие основные элементы. Архитектура бизнес-процессов eTOM отображает всю среду функционирования предприятия – оператора услуг связи. Эта архитектура определена в настолько общем виде, насколько это возможно, и поэтому является независимой от организационных, технологических особенностей предприятия и от предоставляемых услуг.

Рис. 2. eTOM – расширенная схема телекоммуникационных операций (Enhanced Telecom Operations Map)®

На общем концептуальном уровне можно считать, что модель eTOM имеет следующие три основные области процессов:

  • стратегия, инфраструктура и продукт (Strategy, Infrastructure & Product) – охватывает процессы планирования и управления жизненным циклом продуктов;
  • операционные процессы (Operations) – охватывает базовые процессы операционного управления;
  • управление предприятием (Enterprise Management) – охватывает процессы поддержки деятельности предприятия.

В модели eTOM (Рис. 2) определяется семь сквозных вертикальных групп, которые представляют собой сквозные процессы, необходимые для поддержки клиентов и для управления предприятием. В рамках модели eTOM особое внимание уделяется основным операционным процессам поддержки клиентов «Выполнение», «Обеспечение» и «Биллинг» (Fulfillment, Assurance and Billing (FAB)). Группа «Поддержка операционных процессов и обеспечение готовности» (Operations Support & Readiness (OSR)) обособлена от выполняемых в реальном масштабе времени процессов FAB для того, чтобы подчеркнуть возможность поддержки и автоматизации процессов FAB (т.е. немедленной, осуществляемой в оперативном режиме поддержки клиентов) с помощью процессов OSR, которые гарантируют наличие среды функционирования, обеспечивающей выполнение процессов FAB. Вне области «Операционные процессы» (Operations) – в области «Стратегия, инфраструктура и продукт» (Strategy, Infrastructure & Product (SIP)) – выделена вертикальная группа «Стратегия и обязательства» (Strategy & Commit), а также две вертикальные группы управления жизненным циклом. Эта область выделена потому, что, в отличие от процессов области «Операционные процессы», входящие в нее процессы не используются для непосредственной поддержки клиентов по своему содержанию отличаются от операционных процессов и имеют другую продолжительность бизнес-цикла.

Данная модель описывает также бизнес-процессы для внутренних подразделений предприятия. Горизонтальные функциональные группы процессов, показанные на Рис. 2, позволяют установить различия в функциональных операционных процессах и других типах функциональных бизнес-процессов, например, различия между маркетингом и продажами, разработкой услуг и конфигурированием услуг и т.д. Среди этих горизонтальных функциональных групп процессов те, что находятся слева (пересекаются с вертикальными группами процессов «Стратегия и обязательства», «Управление жизненным циклом инфраструктуры» и «Управление жизненным циклом продукта»), отвечают за обеспечение, поддержку и управление процессами из области «Операционные процессы».

В целом модель eTOM включает в себя схему и архитектуру бизнес-процессов. Схема eTOM в графическом виде иллюстрирует бизнес-процессы, необходимые для функционирования предприятий – операторов услуг. На ней указанные процессы размещаются, начиная с позиции верхнего уровня, а затем схема переходит к более детальным уровням интерпретации. Архитектура бизнес-процессов eTOM описывает в текстовом виде ту же информацию, которая графически представлена на схеме.

Таким образом, модель eTOM структурирована в три главные области (называемые процессами Уровня 0). «Операционные процессы» (OPS), «Стратегия, инфраструктура и продукт» (SIP) и «Управление предприятием» (EM). Каждая область содержит более детальные компоненты процесса на уровне 1, уровне 2 и т.д., полученные в ходе декомпозиции процессов. Эта иерархическая декомпозиция обеспечивает определение деталей в структурированном виде, а также позволяет использовать модель eTOM на различных уровнях и/или для различных процессов. Номер уровня обозначает степень детализации на данном уровне – чем выше этот номер, тем более детальными являются описываемые на нем элементы процесса.

Область «Операционные процессы» (OPS – Рис. 3) – это основа модели eTOM, сюда перенесена большая часть описываемых процессов. Процессы FAB («Выполнение», «Обеспечение», «Биллинг») являются ядром области «Операционные процессы». Вертикальные группы процессов уровня 1 в FAB представляют сквозные операции, тогда как горизонтальные группы процессов этого уровня (CRM, SM&O, RM&O, S/PRM) представляют функционально связанные операции. Оба эти представления действительны и поддерживаются в модели для согласования различных способов использования процессов.

Рис. 3. Операционные процессы (OPS) в модели eTOM

В качестве отдельной группы выделена группа OSR («Поддержка операционных процессов и обеспечение готовности»). Обособление этой группы от FAB отражает различия между операционными процессами по обслуживанию клиентов («front-office»), выполняемыми в реальном масштабе времени, и внутренними («back-office») процессами поддержки, выполняемыми в масштабе времени, близком к реальному, или не в реальном времени. Это разделение может применяться не во всех организациях (в некоторых случаях процессы OSR и FAB могут быть объединены), но оно необходимо в ситуации, когда эти процессы обрабатываются отдельно.

На Рис. 4 область OPS показана с процессами уровня 2. Следует отметить, что обычно процесс уровня 2 является частью вертикального, а также горизонтального процесса уровня 1, поэтому в иерархии процессов можно подойти к определению процессов уровня 2 любым путем (чтобы отразить различные интересы и задачи пользователей). Однако какой бы путь ни использовался, существует единственная общая совокупность процессов уровня 2.

Рис. 4: Операционные процессы (OPS) уровня 2

В некоторых случаях процесс уровня 2 «растягивается» через несколько вертикальных процессов уровня 1 (например, процесс «Сбор, анализ и управление данными о ресурсах» в процессе «Эксплуатация и управление ресурсами» (RM&O)). Это объясняется тем, что соответствующий процесс необходим в нескольких вертикальных процессах уровня 1 (например, данные, собранные из сети для процесса «Сбор, анализ и управление данными о ресурсах», могут использоваться для «Биллинга», но могут также поддерживать устранение неисправностей и оценку производительности в процессе «Обеспечение»).

В случае необходимости данный механизм декомпозиции может быть расширен. На Рис. 5 приводится пример элементов процесса уровня 3, входящих в один элемент процесса уровня 2 – «Обеспечение ресурсами».

Рис. 5. Пример «Операционных процессов» (OPS) уровня 3

Область «Стратегия, инфраструктура и продукт» (Strategy, Infrastructure & Product (SIP – Рис. 6)) имеет структуру, аналогичную структуре области «Операционные процессы», с соответствующими вертикальными и горизонтальными процессами уровня 1.

Рис. 6. Процессы «Стратегия, инфраструктура ипродукт» модели eTOM

Вертикальная группа «Стратегия и обязательства» (Strategy & Commit) охватывает процессы, задействованные в формировании и выборе стратегии компании, а также в принятии обязательств предприятия для этой стратегии.

Группа «Управление жизненным циклом инфраструктуры» (Infrastructure Lifecycle Management) охватывает процессы управления используемой инфраструктурой – самым очевидным элементом инфраструктуры является сеть, но в нее также входят ИТ инфраструктура и персонал компании.

Группа «Управление жизненным циклом продукта» охватывает сами продукты. Следует заметить, что в модели eTOM «продукт» (то, что продается клиентам) отличается от «услуги» (того, что внутри компании обозначает «техническую» часть продукта, т.е. без учета коммерческих компонентов, таких как тарификация, термины и условия, поддержка и т.д.) и от «ресурса» (физических и логических компонентов, используемых для поддержки «услуги»).

Горизонтальные функциональные группы в области «Стратегия, инфраструктура и продукт» (SIP) приведены в соответствие с горизонтальными группами в области «Операционные процессы» (OPS). При желании включенные процессы можно использовать, чтобы плавно перейти от процессов из области SIP к процессам в области OPS.

На Рис. 7 показана область «Стратегия, инфраструктура и продукт» с процессами уровня 2. Как и в случае области «Операционные процессы», процесс уровня 2 является частью вертикального, а также горизонтального процесса уровня 1 (однако следует отметить, что этой структуре соответствуют все процессы области SIP, и исключений, как в области OPS, нет).

Рис. 7. Процессы «Стратегия, инфраструктура и продукт» уровня 2 (SIP)

Область «Управление предприятием» (Enterprise Management (EM – Рис. 8)) показана в другом представлении – это обычная иерархическая схема, полученная с помощью используемых для eTOM средств анализа и моделирования процессов. Верхняя строка обозначает сам процесс «Управление предприятием» (уровень 0), в следующей горизонтальной строке показаны процессы уровня 1, относящиеся к области «Управление предприятием», а в столбцах под каждой ячейкой процесса уровня 1 показаны процессы уровня 2, относящиеся к этому процессу уровня 1.

Теперь, когда дано общее представление структуры процессов до уровня 2, важно, однако, отметить, что такое представление процессов лишь в очень малой степени обеспечивает понимание механизмов взаимодействия процессов. Чтобы получить это важное дополнительное представление, необходимо взглянуть на потоки процессов.

Рис. 8. Процессы «Управление предприятием» (EM) модели eTOM

Потоки процессов

Декомпозиция процессов дает основное представление об их описании и содержании. Чтобы обеспечить дальнейшее понимание того, как протекают эти процессы, можно выстроить их потоки, что позволит определить, каким образом с помощью нескольких или всех процессов поддерживается некоторый более крупный, «сквозной» процесс в масштабах предприятия. Подобные потоки могут строиться не только в масштабах всего предприятия (они могут иметь любую область применения, которая будет сочтена значимой и полезной для анализа), но и охватывать большую область процессов предприятия и, соответственно, модели eTOM.

Таким образом, потоки процессов позволяют изучить некоторый конкретный сценарий, с помощью которого эти процессы обеспечивают реализацию цели бизнес-деятельности компании.

Рис. 9. Последовательность процессов (часть)

На Рис. 9 сначала приводится только часть последовательности процессов, содержащая несколько процессов уровня 2 из области «Операционные процессы». Здесь обозначены связи между этими процессами, показывающие характер перехода, реализуемого в ходе выполнения бизнес-деятельности. В данном случае можно видеть часть процесса обработки заказа.

Метод построения последовательностей процессов имеет следующие общие характеристики:

  • позволяет анализировать типичный (характерный) сценарий;
  • дает представление о ходе и взаимодействии процессов;
  • позволяет выбрать уровень детализации, на котором будет выполняться моделирование последовательности;
  • может использовать декомпозицию процессов (и наоборот) для уточнения деталей;
  • его цель – предоставить лишь пример последовательностей процессов, т.е. в каждом сценарии описываются лишь некоторые из возможных взаимосвязей;
  • обычно этот метод дает частичное представление о протекании процессов (поскольку последовательности строятся на основе характерных сценариев);
  • обеспечивает динамическое представление процесса.

Если данный метод применяется к потокам процессов модели eTOM, то, вследствие многообразия подлежащих учету интересов (бизнес-проекты и технические проекты, проектирование архитектуры и детальное проектирование), полезными могут оказаться несколько различных типов схем взаимодействия.

Первым этапом обычно является общая схема позиционирования, которая дает лишь ограниченное представление о данной последовательности операций процесса, но помогает сосредоточить внимание на общей рассматриваемой области модели eTOM.

На Рис. 10 приводится пример подобной схемы – общая схема взаимодействия процессов – для сценария взаимодействия процессов включения услуги DSL. Данная схема иллюстрирует некоторые связи между процессами, возникающие в таком сценарии, но детальное представление о ходе процесса на этом уровне получить нельзя. Тем не менее, эта схема полезна для представления на высшем уровне.

Рис. 10. Общая схема взаимодействия для Подключения DSL


(данный рисунок очень большой, для изучения рекомендуется его сохранить на диск)

Следующая схема отображает связи между элементами процесса уровня 2, но могут быть использованы и другие уровни декомпозиции, в зависимости от требуемой степени детализации. Расположение процессов eTOM на схемах этого типа примерно соответствует схемам модели eTOM (см., например, Рис. 3, стр. 8), что способствует идентификации и позволяет избежать путаницы. Каждый процесс показан только один раз, и поэтому последовательность взаимодействий на таких диаграммах не определена (она определяется на схемах динамики процессов, которые приводятся ниже).

Важным элементом на схемах подобного типа являются «дорожки». Они представляют собой области на схеме последовательности процесса, обычно содержащие несколько элементов процесса из общей последовательности и ограничивающие некоторую полезную область для привлечения внимания пользователей. В данном примере «дорожки» обозначают четыре горизонтальных функциональных группы процессов, относящиеся к области «Операционные процессы» модели eTOM, так как рассматриваемый сценарий фокусируется на области «Операционные процессы».

В этой структуре все элементы процессов, находящиеся в определенной «дорожке» схемы (например, в самой нижней «дорожке» для процессов «Управление связями с поставщиками/партнерами»), являются компонентами данной горизонтальной функциональной группы процессов. Следует отметить, что «дорожки» (несмотря на название) не обязательно должны быть только горизонтальными, хотя для ясности обычно используется именно этот вариант, и этот подход применяется на схемах последовательности процессов в модели eTOM.

Последовательность процесса на Рис. 11 относится к стадии предпродажи процесса «Выполнение» (для удобства другие стадии документируются на отдельных схемах). Эта последовательность начинается с процесса «Отклик на заказ» (Marketing Fulfillment Response), стимулирующего клиента сделать заявку на услугу (если говорить в терминах eTOM, то клиент покупает некоторый продукт, так как термин «услуга» зарезервирован для внутренних технических функций, используемых для поддержки продукта). После этого клиент обращается к розничному торговцу (внешнее событие) и запрос направляется через «Управление интерфейсом взаимоотношений с клиентом» в процесс «Продажи» («отправлен запрос на продажу»). Следует обратить внимание на то, что взаимодействия между процессами (такие как «отправлен запрос на продажу») представляют собой события и по своей сути не являются передачей информации. Поэтому можно считать, что эти взаимодействия отражают переход управления.

Рис. 11. Блоксхема взаимодействия процессов для подключения DSL («Предпродажа»)

После необходимых уточнений потребностей клиента процесс «Продажи» осуществляет запрос в процесс «Обработка заказа» для проверки реализуемости данной заявки на продукт. Этот запрос приводит к тому, что разрабатывается проект для данного экземпляра продукта и (через процесс «Конфигурирование и активация услуги», а затем процесс «Обеспечение и распределение ресурсов для экземпляра услуги») проверяется возможность реализации услуги. Эта стадия может также включать взаимодействие с поставщиком посредством процесса «Управление заявками для поставщиков/партнеров» и т.д. При благоприятном развитии событий эта стадия заканчивается предложением продажи или предлагается альтернативное решение.

Рис. 12. Блоксхема взаимодействия процессов для подключения DSL («Заказ»)

На Рис. 12 приводится еще один пример схемы подобного типа – для основной стадии «Заказ» процесса «Выполнение». Эта стадия начинается с размещения заказа клиентом, продолжается через процессы «Продажи» и «Обработка заказа», а также процессы, связанные с услугами и ресурсами. С их помощью осуществляется фактическое конфигурирование экземпляра продукта. Когда экземпляр продукта вводится в эксплуатацию, внешние взаимодействия с процессом «Биллинг» позволяют организовать начисление платежей за его использование.

Хотя на этих схемах и обозначены взаимодействия, на них по-прежнему не определены последовательность и зависимости. Для этого нужна схема другого типа.

Рис. 13. Блоксхема динамики процесса для подключения DSL («Заказ»)

На Рис. 13 приводится блок-схема, показывающая динамику процесса в явном виде. Каждый процесс обычно фигурирует несколько раз, в каждом случае обеспечивая выполнение отдельного шага в последовательности операций процесса. Так как при каждом использовании процесса обычно задействуются разные функции, подобная схема может дать представление о декомпозиции процесса уровня 2 на процессы уровня 3. На ней показана информация, аналогичная информации на схеме взаимодействий процессов стадии «Заказ», приведенной на Рис. 12, но она более полная с технической точки зрения и лучше подходит в качестве основы для детального проекта.

Последовательности процессов являются важным источником дополнительных деталей, которые используются для обоснования механизмов декомпозиции процессов и для учета специфических областей приоритетных направлений деятельности при применении модели eTOM.

Кто использует eTOM?

Возникает естественный вопрос: где в индустрии используется модель eTOM, и что это дает тем, кто ее применяет? Ответить на него трудно из-за коммерческой тайны и конфиденциальности стратегической информации об управлении компаниями. Однако несколько организаций публично заявили об использовании модели eTOM, а общий интерес к ней и ее поддержка в настоящий момент очень велики.

Среди пользователей модели eTOM можно выделить две основные группы:

  • операторы услуг связи;
  • поставщики, системные интеграторы и т.д.

Одним из важных источников информации являются конференции TeleManagement World. На Рис. 14 и 15 представлена информация об операторах услуг и других компаниях, сообщивших об использовании модели eTOM в своей деятельности.

Рис. 14. Новые сообщения о реализации модели eTOM (операторы услуг связи)

Модель eTOM используется как справочное руководство при разработке глобальной Архитектуры ИТпредприятия компании Vodafone.
Модель eTOM используется для составления схемы функций существующих систем и для обнаружения избыточности.
Компания Telstra расширила основную модель eTOM при создании Структуры для всех элементов процессов компании Telstra вплоть до Уровня 4.
Модель eTOM используется в проекте и реализации новой Архитектуры управления широковещательными службами (New Broadband Services ManagementArchitecture).
Модель eTOM используется для описания и реализации Архитектуры бизнес-процессов для слившихся компаний Telia и Sonera.
Модель eTOM используется для обеспечения базисной структуры при описании области действия процессов и при определении возможностей процессов для текущих/будущих систем. Кроме того, она обеспечивает нейтральную референтную модель с соответствующим словарем для рассматриваемых процессов.

Рис. 15. Новые сообщения о реализации модели eTOM (поставщики, системные интеграторы и т.д.)

Компания реорганизовала существующую систему управления бизнес-процессами(BPM) и свои рекомендации Best Practices на основе модели eTOM, приняв стратегическое решение расширить участие в работе группы eTOM. Реализована внутренняя программа обучения eTOM с использованием eTOM в качестве общего языка и базовой точки для всей компании. Составлена карта продуктов Amdocs в соответствии сeTOM, которая используется как средство управления сбытом.
Компания использовала модель eTOM для составления карты существующих производственных процессов, для анализа бизнес-факторов и проблем, а также как руководство для разработки новых процессов. Кроме того, модель eTOM использовалась как базовая структура для партнерских программ ISV & SI.
Компания разработала Базовую бизнес-модель телекоммуникационных предприятий на основе модели eTOM (Уровни 1,2 и 3) и расширила ее до Уровней 5 и 6 для оценки бизнес-сценариев, анализа разрывов в существующих системах, разработки новой спецификации OSS/BSS, поддержки консультативной деятельности и т.д.
Компания использовала модель eTOM для внутренней программы обучения обращению с продуктом, составления списка перекрестных ссылок на характеристики продуктов и анализа функциональных разрывов, анализа маркетинга (конкуренты/партнеры), взаимодействия с заказчиками (включая RFI/RFP), «стартовых» процессов потоков операций.
Компания использовала модель eTOM для составления карты продуктов и управляемых услуг Motorola, для анализа разрывов в портфеле решений и для взаимодействияв рамках партнерских программ.

Рис. 16. Примеры взаимодействия в рамках отрасли

Модель eTOM была официально утверждена в качестве Рекомендаций ITUT (M.3050): «Рекомендации M.3050 направлены на повышение эффективности бизнес-процессов, лежащих в основе деятельности операторов услуг связи. Новая модель будет использоваться в индустрии с целью более эффективной реализации систем функциональной поддержки и систем поддержки деятельности предприятия (OSS/BSS) и будет использоваться организацией ITU в процессе продолжающейся разработки спецификаций OSS/BSS».
Организации OSS/J (поставка на рынок взаимозаменяемых, компонентов, которые могут быть быстро и экономически эффективно собраны в сквозные телекоммуникационные решения) и TMF разработали программу сотрудничества. Решения OSS/J являются первой и единственной реализацией разработанной TMF методологии NGOSS для конкретной технологии. Модель eTOM использовалась в качестве основы для OSS/J Roadmap с 2001 года.
Организации RosettaNet (оптимизация цепочек поставок для высокотехнологичного сектора) и TMF разработали программу сотрудничества. Бизнес-процессы модели eTOM будут отображены на процессы RosettaNet.

Модель eTOM может применяться и в других отраслевых организациях, функционирующих в данной области или оказывающих на нее влияние, на Рис. 16 приводится список некоторых, с которыми поддерживается взаимодействие по вопросам модели eTOM и другой работы организации TM Forum. В частности, одним из крупных достижений стала недавняя поддержка модели eTOM со стороны ITU-T, в результате чего модель eTOM, уже ставшая стандартом де-факто, теперь может использоваться в качестве официального стандарта, признанного организацией ITU-T, действующей под эгидой ООН.

Операторам услуг связи

Поручите техническому персоналу компании проанализировать модель (GB921) и схему eTOM и представить рекомендации по ее применению для Вашего предприятия (см. сайт www.tmforum.org).

Предложите поставщикам изучить модель eTOM и описать их приложения согласно модели eTOM.

Если есть желание включить точку зрения компании в последующие версии модели eTOM, следует направить представителя для активного участия в продолжающейся на данный момент разработке.

Поставщикам

Предоставьте заказчикам материалы по своим программным продуктам, подготовленные на основе структуры и принципов модели eTOM.

Помогите заказчикам понять ваши программные продукты, описав их в соответствии с моделью eTOM.

Используйте модель eTOM как руководство, которое поможет выполнить анализ разрывов, исследование рынка, конкурентный анализ и т.д.

Разработайте и примите соглашения о сотрудничестве с целью создания более полных решений для операторов услуг связи.

Чтобы обеспечить точное отражение процессов телекоммуникационных предприятий в модели eTOM, направьте представителя для участия в продолжающейся разработке.

Примечание: предприятия поставщиков, системных интеграторов, а также другие компании, как правило, организационно состоят из типовых элементов. Список этих элементов приводится ниже вместе с кратким описанием роли каждого. Его не следует рассматривать в качестве директивного.

Приводим список общепринятых организационных элементов, чтобы проиллюстрировать широту воздействия модели eTOM на организационные роли компаний – поставщиков и системных интеграторов.

Несколько советов и предложений

Перед тем как начинать оценивать и использовать модель eTOM в деятельности предприятия, очень важно подготовить почву, обозначить четкие цели, чтобы определить воздействие, которое окажет внедрение.

В качестве первого шага важно добиться поддержки внедрения модели eTOM руководством компании и руководителями ключевых подразделений, поскольку для данного типа анализа бизнес-процессов и для изменений, которые могут произойти, требуется личная заинтересованность и активное участие тех, кого это затрагивает. Из опыта известно, что жизненно важным элементом успеха является получение одобрения и поддержки со стороны высшего руководства.

Кроме того, критически важно идентифицировать и оценить область, в которой модель eTOM может принести пользу, а также определить критерии успеха для любого испытания или применения модели eTOM, чтобы эти результаты можно было использовать для укрепления доверия, а затем для обоснования последующей работы.

При использовании модели eTOM важно понимать, что она обеспечивает готовую типовую модель бизнес-процессов, которая может нуждаться в корректировке для конкретного предприятия, и что ее разработка в части декомпозиции процессов продолжается.

Таким образом, модель eTOM можно напрямую использовать:

  • для помощи в декомпозиции деятельности предприятия (группы и описания процессов модели eTOM для определения ролей и обязанностей внутри организации);
  • для поиска решений от поставщиков, позволяющих идентифицировать автоматизируемые процессы в модели eTOM для того, чтобы:
    • получить преимущества за счет масштабов в рамках всей индустрии;
    • ускорить вывод на рынок продуктов;
    • обеспечить возможность настройки и расширения.

Кроме этого, модель eTOM может быть адаптирована и расширена с учетом специфических потребностей, существующих в конкретной области:

  • в качестве базовой точки используется модель eTOM;
  • определяются дополнительные детали и поправки в областях, специфических для данного предприятия;
  • модель eTOM расширяется для использования в данной компании;
  • чтобы повлиять на продолжающуюся разработку модели eTOM, можно принять непосредственное участие в этой разработке. Это позволит:
    • поделиться своими идеями и получить необходимую информацию;
    • обеспечить развитие модели eTOM в соответствии со своими потребностями;
    • в максимальной степени повысить актуальность отраслевых продуктов.

При расширении и настройке модели eTOM можно использовать несколько стратегий:

  • Снизу вверх
    • сначала создаются описания существующих бизнес-процессов предприятия;
    • затем описываются существующие последовательности бизнес-процессов отображаются на модель eTOM;
    • в завершение создается собственная декомпозиция бизнес-процессов, в соответствии с моделью eTOM.
  • Сверху вниз
    • выполняется декомпозиция процессов eTOM на составные процессы, чтобы раскрыть больше деталей;
    • определяются последовательности процессов, чтобы скомпоновать процессы;
    • выполняется объединение декомпозиции и последовательностей процессов, чтобы полностью описать протекание процессов в каждой области процессов.

При необходимости этот метод можно продолжить далее для получения деталей на более низких уровнях.

Используемый метод может быть скорректирован в каждом конкретном случае. Опыт показывает, что перед тем как приступать к полной разработке следующего уровня детализации, важно согласовать и утвердить достигнутый уровень декомпозиции и анализа (конечно, может быть полезно немного «заглянуть вперед», чтобы убедиться в том, что текущий уровень детализации является жизнеспособным).

Конечная точка достигается, когда получено достаточно деталей для использования на данном предприятии или когда будет решено, что дополнительный результат, полученный при разработке последующих деталей, будет несоразмерен необходимой дополнительной работе.

Об организации TeleManagement Forum

TeleManagement Forum – это международный консорциум операторов услуг связи и их поставщиков. Цель деятельности организации заключается в том, чтобы помочь операторам услуг и операторам сети автоматизировать свои бизнес-процессы с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки. В частности, работа организации TM Forum включает в себя:

  • разработку операционного руководства по моделированию бизнес-процессов;
  • согласование информации, которая требуется для перехода от одного процесса к другому;
  • идентификацию реальной системной среды для поддержки взаимодействия систем оперативной поддержки;
  • обеспечение разработки рыночных и реальных продуктов для интеграции и автоматизации телекоммуникационных операционных процессов.

Участниками организации TM Forum являются операторы услуг, операторы сети и поставщики оборудования и программного обеспечения для индустрии услуг связи. Объединяя покупателей и поставщиков систем оперативной поддержки, TM Forum имеет возможность добиться результатов прагматическим образом, одновременно получая и предложения продуктов (от компаний-участников) и написанные спецификации.

Архитектура бизнес-процессов eTOM

Архитектура бизнес-процессов eTOM объединяет несколько компонентов. Полный набор документов по модели eTOM включает:

  • основной документ (GB921), который обеспечивает общее представление об Архитектуре бизнес-процессов eTOM как с точки зрения деятельности внутри одного предприятия, так и с точки зрения взаимодействия между предприятиями. Кроме того, в этом документе описываются основные структурные элементы и подход;
  • дополнение (GB921D), в котором описываются процессы и подпроцессы предприятия оператора услуг в нисходящем, клиент-центрическом и потоковом виде. Декомпозиция процессов приводится для всех процессов с самого верхнего концептуального уровня структуры eTOM до уровня детализации, согласованного для использования в индустрии;
  • дополнение (GB921F), в котором описываются выбранные последовательности процессов на нескольких уровнях детализации и дается полное представление о применении eTOM;
  • дополнение (GB921B), в котором описываются последствия и влияние интернет-бизнеса на операторов услуг и их отношения с другими предприятиями, а также описывается, как модель eTOM обеспечивает их поддержку, включая описание обработки взаимодействий между предприятиями в модели eTOM. С данным дополнением связано отдельное указание по применению (GB921C), в котором описывается карта бизнес-операций (Business Operations Map) для процессов, имеющих отношение к взаимодействию между предприятиями;
  • отдельное указание по применению (GB921L), в котором показывается, как можно использовать TOM для моделирования процессов ITIL;
  • дополнение (GB921T), не включенное в документацию GB921 v4.0 на момент выхода версии, которое описывает схему соответствия между eTOM и функциями ITU-T M.3400;
  • дополнение (GB921P), не включенное в документацию GB921 v4.0 на момент выхода версии, которое обеспечивает предварительное ознакомление с моделью eTOM для новых пользователей.

Часто задаваемые вопросы?

Вопрос № 1. Что лежит в основе SNW – анализа?

Ответ. При проведении SNW – анализа оставляю особую матрицу, в которой по вертикали перечисляются факторы, а по горизонтали указаны сильные, слабые и нейтральные стороны компании.

Вопрос № 2. Как проводится и каково назначение SNW – анализа?

Ответ. Анализ можно осуществлять как по всей компании, так и в рамках отдельного ее подразделения и филиала. Главное: он позволяет выявить сильные и слабые стороны.

Выводы по SNW анализу

Для малого бизнеса инструмент SNW анализа не совсем подходит. Да и зачем он нужен, когда есть SWOT? Но при использовании последнего, стоит взять на вооружение те факторы, которые описаны тут. Ведь на практике бывает, начнёшь анализировать слабые, сильные стороны по проверенной методе, тут же возникает вопрос, что конкретно рассматривать. Пожалуйста. В SNW всё есть.
Также, польза для малого бизнеса может быть в оценке фактора «Стратегические альянсы», как одной из точек роста!
В идеальной ситуации необходимо сравнивать анализируемую организацию с конкурентами, только тогда возможно сделать SNW анализ эффективным инструментом. Если же такой возможности нет, то и затевать его не стоит. Например, как понять, что Ваша IT система лучшая среди компаний выпускающих ПЭТ упаковку? Только сравнивая с конкурентами.

Источники

  • https://schetuchet.ru/analiz-vneshnej-i-vnutrennej-sredy-predpriyatiya-primer/
  • https://plan-pro.ru/entsiklopediya-biznes-planirovaniya/marketing-i-analiz/snw-analiz
  • https://FB.ru/article/146331/snw-analiz—klyuchevyie-osobennosti-i-harakteristiki
  • https://finzz.ru/snw-analiz-tablica-kak-delat.html
  • https://schetuchet.ru/swot-analiz-na-primere-dejstvuyushhej-organizacii/
  • https://www.jetinfo.ru/struktura-biznes-protsessov-dlya-otrasli-telekommunikatsionnykh-uslug/
  • http://koptelov.info/publikatsii/etom/
  • https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/159480
  • https://stratego.ru/inplan/snw-analysis.html

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: