Управление рисками на предприятии

Введение

В эпоху экономического и финансового кризиса управление рисками является наиболее актуальной проблемой, встающей перед российскими промышленными компаниями. Процессы глобализации становятся еще одним источником экономических рисков, поэтому использование основ риск-менеджмента в управлении будет способствовать достижению целей и задач химических компаний, хотя и, безусловно, не сведет степень вероятности появления различного рода рисков до нулевой отметки.

Внедрение системы риск-менеджмента на предприятиях дает возможность:

  • выявить возможные рисков на всех этапах деятельности;
  • спрогнозировать, сопоставить и проанализировать возникающие риски;
  • разработать необходимую стратегию управления и комплекс принятие решений по минимизации и устранению рисков;
  • создать условия, необходимые для реализации разработанных мероприятий;
  • проводить мониторинг работы системы управления рисковыми ситуациями;
  • анализировать и контролировать полученные результаты[1].

К особенностям риск-менеджмента можно отнести: необходимость наличия у руководства компаниями опережающего мышления, интуиции и предвидения ситуации; возможность формализации системы управления рисками; способность быстрого реагирования и выявления путей совершенствования функционирования организации, сокращения степени вероятности нежелательного хода событий.

Комплексная система управления рисками ERM (Enterprise Risk Management) во многих зарубежных компаниях, например, в США, используется уже довольно широко, поскольку хозяева крупных мировых компаний уже на практике удостоверились, что старые методы управления не соответствуют современным рыночным условиям и не в состоянии обеспечивать успешное развитие их бизнеса.

Применение риск-менеджмента предполагает четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями. В функции высшего руководства входит назначение ответственных за выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства. При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией.

Управление финансовыми рисками. Определение и экономический смысл

Финансовый риск – это возможные финансовые потери, выраженные в убытках или не до получения возможной прибыли. Цель функционирования любого предприятия – получение доходов и минимизация затрат. Возникновение финансового риска приводит к увеличению доли непредвиденных издержек.

Экономический смысл риска заключается в вероятности возникновения неблагоприятного события. В современном менеджменте экономическая категория риска перестала иметь только негативный оттенок. Инвестиционные проекты предприятия, имеющие высокий уровень риска, также имеют и высокий уровень возможной прибыли. Такие понятия как риск и доходность являются взаимозависимыми, и полное исключение из деятельности предприятия риска приведет к полному отсутствию прибыли. Экономист У. Шарп (1964) в своей формуле однозначно показал взаимосвязь финансового риска на фондовом рынке и будущей доходностью.

Управление финансовыми рисками – предполагает собой совокупность различных методов, моделей и подходов для уменьшения вероятности возникновения угрозы и размера убытков. Ключевым этапом управления финансовыми рисками является оценка вероятности возникновения угрозы и размер абсолютных потерь.

Понятие финансового риска

Финансовый риск – это вероятная негативная ситуация, ведущая к потере денежных средств или иных финансовых ресурсов.

Возникновение финансовых рисков связано с появлением денег и их активным участием в хозяйственных отношениях. В современном мире риски потери финансов являются неотъемлемой частью предпринимательства. Представители различных экономических школ рассматривали риск в качестве платы за потенциально большую прибыль частного лица.

Финансовые риски обычно рассматриваются в трех направлениях:

  1. Риски, связанные с изменением покупательной способности денег.
  2. Потери, связанные с неэффективностью инвестиций.
  3. Риски, возникающие в зависимости от формы и принципов хозяйствования субъекта экономики.

Изменение стоимости денег влияет на их покупательную способность. Этот вид рисков возникает в период инфляционного колебания цен. В ходе роста инфляционных тенденций деньги обесцениваются, теряя свою покупательную способность. Если наблюдается противоположная дефляция, то происходит снижение цен, что в долгосрочной перспективе негативным образом сказывается на доходах реального сектора. Колебание курса валют сказывается на дохода экспортно-импортных операций. Риск ликвидности формируется тогда, когда владелец ценных бумаг сталкивается с невозможностью их быстрого обмена на деньги.

Система управления финансовыми рисками

Система управления финансовыми рисками позволяет предприятию повысить свою стоимость для акционеров и инвесторов. Проведенный анализ американскими учеными Э. Метриком и П. Гомперсом 1500 компаний показал существенную разницу в темпах роста их стоимости. Так у компаний, которые имели высокие стандарты управления финансовыми рисками, наблюдался ежегодный темп роста стоимости на 10% выше. Система управления рисками состоит из следующей типовой схемы, которая может быть расширена и дополнена в соответствии с условиями функционирования предприятия.

Система управления затрагивает все организационные уровни предприятия, начиная от высшего руководства и заканчивая линейными менеджерами и производственным персоналом. Рассмотрим более подробно каждый блоки системы управления рисками.

Цели управления рисками на предприятии

Можно выделить следующие цели управления рисками и в частности финансовыми рисками предприятия:

  • Увеличение инвестиционной привлекательности, конкурентоспособности, стоимости предприятия и платежеспособности;
  • Создание финансовой и производственно-хозяйственной устойчивости развития предприятия;
  • Реализация новых высокорискованных, инновационных, венчурных проектов;
  • Снижение возможных финансовых потерь и не до получения прибыли.

Пользователями системы управления риском являются различные отделы и должностные лица предприятия:

  • финансовый отдел (финансовый менеджер и аналитик);
  • собственники и владельцы компании (акционеры);
  • служба внутреннего аудита (аудиторы, финансисты, экономисты).

Управление рисками как ключевой инструмент, направленный на повышение эффективности деятельности

Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.

Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков. Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент. Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.

В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а так же для достижения целей.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Оценка риска приводит к стабильности деятельности предприятия, способствующей его устойчивому развитию. Управление рисками — вклад в устойчивое развитие, является существенным фактором в поддержание и повышение стабильной деятельности предприятия. Активный риск-менеджмент имеет решающее значение для процесса управления, в направлении подтверждения, что риски обрабатываются на соответствующем уровне. Планирование и осуществление управления рисками включает в себя следующие этапы:

  • управление рисками;
  • определение рисков и степени их влияния на бизнес-процессы;
  • применение качественного и количественного анализа рисков;
  • разработка и исполнение планов реагирования на риски и их реализацию;
  • осуществление мониторинга рисков и процессов управления;
  • взаимосвязь между управлением рисками и результатами деятельности;
  • оценка общего процесса управления рисками.

Принципы управления финансовыми рисками

Принципы управления финансовыми рисками на предприятии представлены на рисунке.

Принципы управления финансовыми рисками

Механизм управления финансовыми рисками включает в себя:

— формирование управляющей подсистемы управления рисками, наделение ее полномочиями. Одной из основополагающих компетенций данной организационной структуры является разработка методик идентификации финансовых рисков, разработка механизма оптимизации бизнес-процессов в условиях неопределенности действия внешних и внутренних факторов;

— разработка основных направлений политики управления финансовыми рисками, включающей формирование стратегии и тактики, их взаимосвязь, описание методики анализа рисков, их идентификации и снижения в рамках поставленных стратегических целей;

— создание контрольного механизма соблюдения адекватности применения методов и инструментов управления финансовыми рисками.

Модели оценки финансовых рисков предприятия

В зависимости от конкретного типа финансового риска выделяют различные количественные и качественные модели оценки, представленные в таблице ниже. Данные модели были построены на анализе бухгалтерских балансов, денежных потоков, макроэкономической статистике и т.д.

Виды риска Существующие модели оценки
Кредитный риск Модели оценки вероятности банкротства предприятия: Э.Альтмана, Р. Таффлера, Р. Лиса, У. Бивер. Бальные методы оценки слабоформализуемых рисков А.Д. Шеремет. Методы оценки рейтинговых агентств НРА, Эксперт-РА, Moody’s, Standard&Poor’s, Fitch.
смотрите 4 иностранные модели оценки риска с формулами расчета
смотрите отечественные модели оценки риска с формулами расчета
Валютный риск Метод VaR, фундаментальный, технический анализ.
пошаговая оценка по методу VaR
Рыночный риск Модель Value at Risk, Shortfall, Модель У. Шарпа, Е. Фамы и К. Френча, С. Росса, Ф.Блека и М.Шоулза.
модель оценки капитальных активов по У. Шарпу в Excel
Риск ликвидности Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности
статья как провести анализ ликвидности и платежеспособности
Процентный риск Модели оценки макроэкономических факторов

Методология (программа) по непрерывному управлению рисками

В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д. Рисунок 1 наглядно иллюстрирует методологию непрерывного процесса управления рисками.

Рис. 1. Непрерывный процесс управления рисками

Составлено автором на основании литературных источников

Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.

Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.

В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.

Диверсификация

Под данным методом управления финансовыми рискам следует понимать распределение рисков между несколькими, не связанными между собой, например, инвестиционными проектами. В том случае если первый проект будет не рентабелен, то есть вероятность возврата вложенных средств через другой, и наоборот.

Разделение риска

Данный метод управления финансовыми рисками предполагает разделение его между несколькими субъектами, осуществляющими хозяйственную деятельность, либо между несколькими собственниками.

Лимитирование

Введение ограничений на размер рисковых вложений. Метод управления, при котором устанавливаются допустимые критерии на осуществления каких-либо операций или деятельности в плане уровня риска.

Страхование рисков

Метод основанный на передаче риска страховой компании. Данный метод более актуален в европейских странах и США, где система страхования развита в большей степени чем в России.

Хеджирование рисков

Одним из инструментов управления финансовыми рисками является хеджирование, которое можно применить путем перехода на заключение контрактов в национальной валюте, применения различных вариаций ускорения или отсрочки платежей, включение в контракты условий взаимной компенсации обязательств, заключать форвардные и фьючерсные контракты, валютные опционы, свопы, то есть продумывать различные варианты минимизации риска валютных колебаний, которые всегда сопутствуют периодам кризисов и текущей нестабильности мировой экономики. Такие же инструменты хеджирования можно использовать для управления процентными рисками, товарными и кредитными рисками. Например: заключать соглашения о будущей процентной ставке (FRA – Forward Rate Agreement), соглашения о выплате или получении разницы между фиксированной и базовой процентной ставкой (LIBOR, EURIBOR, MOSPRIME), опционы на процентные ставки (Caps, Floors), оформлять процентные свопы (Interest rate swaps), свопционы (Swaptions), валютно-процентные свопы (Cross currency interest rate swap) или товарные свопы, заключать товарные форвардно/фьючерсные контракты, кредитно-дефолтные свопы (CDS, Credit Default Swap), использовать факторинг и банковские гарантии, а также другие операции, позволяющие минимизировать риски компании.

Резервирование рисков

Данный метод предполагает создание различных видов резервов на покрытие риска. Например, резерв по сомнительным долгам создается в целях резервирования возможных потерь дебиторской задолженности.

Кроме рассмотренных выше методов управления финансовыми рисками, на наш взгляд, можно выделить такой способ их снижения, как повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Дело в том, что несистематические финансовые риски, такие как риски потери ликвидности, платежеспособности и снижения уровня финансовой устойчивости, напрямую зависят от эффективности функционирования предприятия. В связи с этим, снижение уровня отдельных финансовых рисков необходимо рассматривать именно в аспекте данной взаимосвязи.

Таким образом, на основании выше представленного материала, можно сделать следующие основополагающие выводы:

— под финансовыми рисками следует понимать вероятность возникновения определенной ситуации, выраженной либо в финансовых потерях, либо в выгоде, поэтому рассматривать финансовые риски стоит в нескольких аспектах;

— наиболее распространённым подходом по отношению к определению понятия и содержанию «финансовых рисков», является подход, основанный на риске как возможности возникновения неблагоприятной ситуации, связанной с финансовыми потерями;

— методология управления финансовыми рисками включает систему принципов, форм и методов его научного познания в логической взаимосвязи элементов данной системы. Ключевым условием конкурентоспособности и эффективности экономического субъекта в современных условиях турбулентности внешней среды становится его способность прогнозировать, прежде всего, состояние внешней среды, обладающей высокой степенью неопределенности.

Дособытийный методы управления рисками

Дособытийные методы управления риском планируются и осуществляются заблаговременно, а значит, направлены на сокращение вероятности наступления ущерба, снижение размера потенциального ущерба, модификацию структуры и характеристики рисков. В основном, эта группа методов управления риском включает методы трансформации рисков. Связаны они, как правило, с модификацией самого риска, то есть предполагается осуществление мероприятий, препятствующих реализации соответствующих рисков. Иными словами, достаточно ясно, почему подобные методы зачастую ассоциируются с реализацией превентивных (предупредительных) мер.

Послесобытийный методы управления рисками

Послесобытийные методы управления осуществляются после того, как ущерб наступил, и необходимы меры по минимизации негативных последствий такого события. Все методы из данной группы объединяет то, что их цель — финансирование рисков, иными словами — формирование источников финансирования, которые могут использоваться для покрытия ущерба, являющегося последствием реализации рисков.Рассматриваемая группа методов включает обычно методы финансирования рисков:

  • Методы трансформации рисков. Эта подгруппа объединяет методы, которые предполагают воздействие на те условия, из-за которых возникают неблагоприятные последствия и увеличивают возможные размеры ущерба. Обычно, такие методы направлены на снижение уязвимости к рискам, уменьшение подверженности и повышение взаимовлияния рисков в портфеле, что станет более благоприятным для самого носителя рисков. Подобные методы получили название технических методов по управлению риском.
  • Методы финансирования риска включают подгруппа методов, которые нацелены на то, чтобы покрыть уже произошедший ущерб. Подобные методы подразумевают формирование специальных резервных фондов или создание других источников финансирования ущерба. Эти методы получили название экономических или финансовых методов управления риском.

Приведенная выше классификация на дособытийные и послесобытийные методы помогает точнее указать место и роль данных методов, подчеркивает их сущность.

Например, методы финансирования оставленных на собственном удержании рисков в рамках процедур сокращения риска, отличаются только источниками покрытия возникающих убытков, а в рамках такой же процедуры методы трансформации риска объединены с разными видами превентивных мероприятий.

Разработка программы управления рисками на предприятии

Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применять на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий будет оказывать при этом положительное влияние на программу.

Данный механизм, включая взаимоотношения с контрагентами и подрядчиками, должен выполнять функции по идентификации рисков и их мониторингу. Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности. Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.

Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений. Управление рисками будет влиять на риски путем:

  • поощрения выявления рисков;
  • декриминализации;
  • определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);
  • выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);
  • оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;
  • определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;
  • разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;
  • ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;
  • производства и распространения достоверной и своевременной информации;
  • содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.

Процесс управления рисками будет осуществляться на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.

Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление. Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже.

  1. Идентификация
  • Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);
  • Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;
  • Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки
  • Проведение независимой оценки выявленных рисков
  • Введите риска в реестр рисков
  1. Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя:
  • Методы интервью для определения риска
  • Анализ дерева отказов
  • Исторические данные
  • Извлеченные уроки
  • Учет риска – контрольный список
  • Индивидуальное или групповое суждение экспертов
  • Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика
  1. Анализ
  • Проведение оценки вероятности – каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения
  • Создание категорий риска – выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.)
  • Оценить влияние рисков – оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска
  • Определение тяжести риска – назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска
  • Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет
  1. Планирование и реагирование
  • Приоритетов рисков
  • Анализ рисков
  • Назначить ответственное лицо за возникновение риска
  • Определить соответствующую стратегию управления рисками
  • Разработать соответствующий план реагирования на риски
  • Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности
  1. Наблюдение и управление
  • Определить форматы отчетности
  • Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков
  • Отчет о рисках на основе триггеров и категорий
  • Проведение оценки риска
  • Представление ежемесячных докладов по рискам

Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Отдел управления рисками роли и обязанности

Роли Возложенные обязанности
Директор программы (ДП) • надзор за рисками деятельности управления.

• мониторинг рисков и планов реагирования на риски.

• утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски.

• мониторинг управленческих решений.

• рекомендации по осуществлению контроля решений.

Менеджер проектов • оказание помощи в контроле риска деятельности управления

• оказание помощи в создании организационных полномочий для всех мероприятий по управлению рисками.

• своевременное реагирование на риск финансирования.

Служащий • содействие осуществления управления рисками (служащий не несет ответственность за определение рисков, или успех индивидуальных планов реагирования на риски).

• необходимость поощрения активной позиции по принятию решений при определении соответствующих мер реагирования на риски для «владельцев» рисков и менеджеров отделов.

• администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском

• обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами,

• управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных).

• рекомендации (учебный план) управления рисками.

• развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками.

Секретарь функции секретаря выполняет служащий отдела рисков или они чередуются между всеми сотрудниками. Функции включают в себя:

• планирование и координация встреч;

• подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний.

• получение и отслеживание статуса предложенных видов риска.

• выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного.

• эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД.

• содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков.

• регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами,

Директор отдела (ДО) • назначение владельцев рисков в их зоне ответственности и / или компетенции.

• активное поощрение сотрудников

• отслеживание интеграции усилий ответственных лиц по управлению рисками в своих зонах ответственности.

• выбор и утверждение стратегии реагирования на риски. Это включает в себя утверждение ресурсов (например, риск владельца) для дальнейшего анализа рисков и / или составление более детального плана реагирования на риски в случае необходимости. Утверждение всех задач.

• назначение ресурсов для ответных мер по управлению риском, содержащихся в детальном плане.

Индивидуальный член программы Офиса управления (ИЧП) • определение рисков.

• доступ к данным по управлению рисками

• выявление возможных рисков по данным с использованием стандартной формы идентификации при необходимости

• составление и выполнение плана реагирования на риски

• определение времени и всех расходов, связанных с реализацией плана реагирования на риски

Владелец риска / Ответственное лицо • посещение заседаний отдела управление рисками.

• обзор и / или предоставление соответствующих данных, например, анализ критического пути, инструменты поддержки управления проектами / данных, анализ дефектов, аудит, и возможности возникновения неблагоприятных тенденций

• рекомендация стратегии реагирования на риски

• участие в разработке планов реагирования

• отчет о статусе рисков и эффективность планов реагирования на риски

• работа по определению средств реагирования на риски путем любого дополнительного или остаточного риска.

Комплексная бригада (КБ) • выявление и предоставление информации о рисках, которые могут возникнуть в результате деятельности КБ.

• участие в планировании любого риска в соответствии с этой программой. Такое планирование требует согласования с отделом по управлению рисками, которые, действуя в качестве руководства, могут способствовать приобретению ресурсов для реагирования на риски.

• доклад о ходе и результатах реагирования на риски.

Управление качеством • осуществление контроля и обзор РКМ при обновлении или изменении плана

• обязанность поддерживать качество практики составления документации и процессов управления рисками

Составлено автором по материалам исследования

Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик[5]. Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.

Графическое изображение процесса идентификации рисков представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структурная схема алгоритма идентификации риска

Разработано автором

В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.

Пример механизмов учета и контроля в системе управления рисками

Рассмотрим некоторые организационно-управленческие решения в системе управления рисками на предприятии.

  1. Внедрение регламентных постановлений о постоянном мониторинге и выявлении рисков, которые оказывают негативное влияние на достижение предприятия своих целей.
  2. Назначение ответственного лица (риск-менеджер) за управление системой.
  3. Разработка механизма регистрирования и учета рисков в базах данных предприятия.
  4. Создание документальных отчетов о текущих финансовых рисках руководству предприятия и ответственным сотрудникам организации. Проектирование системы формирование системы мотивации персонала.
  5. Разработка комплексных инструментов хеджирования и страхования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

  • определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
  • разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
  • выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

  • для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
  • значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
  • для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
  • выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
  • имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
  • должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

  • вероятность и сумму потенциального ущерба;
  • имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
  • практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
  • соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Заключение

Управление рисками на химических предприятиях необходимо осуществлять в рамках системного и процессного подходов, с учетом специфики отрасли с использованием современных эффективных методов управления и организаций производства, а также с использованием инструментов риск-менеджмента. Система риск-менеджмента деятельности химического предприятия должна обязательно учитывать требования безопасности, установленными государственными органами власти, и обеспечивать безопасность и сохранение здоровья персонала, связанного с опасным технологическим объектом. В целях эффективного риск-менеджмента предприятия необходима система управления интегральным риском, которая заключается в комплексном подходе к оценке максимального числа факторов риска деятельности предприятия, осуществляемой в условиях динамичной экономической среды. Автор считает, что разработка вышеописанного комплекса мероприятий будет сопутствовать повышению уровня управления и оценки рисков в промышленных организациях.

Источники

  • https://sovman.ru/article/7203/
  • https://finzz.ru/metody-upravleniya-finansovymi-riskami.html
  • https://spravochnick.ru/finansy/upravlenie_finansovymi_riskami/
  • https://schetuchet.ru/sposoby-upravleniya-finansovymi-riskami-predpriyatiya/
  • https://spravochnick.ru/menedzhment/risk-menedzhment/klassifikaciya_metodov_upravleniya_riskami/
  • https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/metody-upravleniya-riskami/

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: